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Fernando von Zuben: parceria entre empresas e líderes
por Ricardo Voltolini em março 15 , 2012 às 9:23 pm | Comentário (1)

“As empresas precisam dar suporte aos profissionais da sustentabilidade. Caso contrário, há muitas palavras e pouca ação”, diz Fernando von Zuben, diretor de Meio Ambiente da Tetra Pak, em videodepoimento exclusivo para a Plataforma Liderança Sustentável. Na gravação, o engenheiro enumera características, desafios e oportunidades dos líderes sustentáveis, além de ressaltar a importância do preparo desses gestores, do apoio das organizações para sua formação.

A busca por conhecimento é dica recorrente no discurso de Zuben aos que almejam uma nova forma de gestão – a sustentável. Aliás, saber “vender” a ideia da sustentabilidade – no bom sentido da palavra entre aspas – é outra de suas importantes sugestões. Acreditar tanto no conceito quanto na prática, por sua vez, é uma forma não apenas de expor a ideia, mas de disseminá-la, envolvê-la com as pessoas ao redor.

Engenheiro químico com mestrado em Engenharia Ambiental pela UNICAMP, Zuben atuou em empresas químicas como Monsanto e Shell e de alimentos, como a Nestlé. Foi responsável pela área ambiental mundial da Tetra Pak, baseado em Lund, Suécia e, atualmente, exerce a diretoria de Meio Ambiente da Tetra Pak América Latina, desenvolvendo tecnologias para reciclagem de materiais como o processo a Plasma Térmico. Foi também presidente do CEMPRE (Compromisso Empresarial para a Reciclagem) por dois mandatos. Por sua inegável experiência, entrou para o time de líderes que compõem a Plataforma. Não deixe de assistir ao vídeo!



Maria Luiza Pinto: vencer fronteiras
por Ricardo Voltolini em fevereiro 6 , 2012 às 12:30 pm | Comente aqui.

“O líder sustentável trabalha com fronteiras de um modo diferente: ele sabe que vai crescer mais se seu entorno crescer junto.” As palavras de Maria Luiza Pinto, diretora executiva de Desenvolvimento Sustentável do Banco Santander, traduzem como deve ser o espírito do líder que pretende trabalhar para a sustentabilidade: empreendedor, decidido, inovador, consciente, solidário.

Recém-integrada ao time de líderes do portal Plataforma Liderança Sustentável, Malu – como é conhecida pelos colegas de trabalho e de missão – acredita que já não temos mais tempo para “deixar para o próximo cuidar”. Segundo ela, a sociedade está mais crítica e, assim, são cada vez mais necessários líderes que não só acompanhem a mudança como se antecipem à mesma.

E como fazer isso? Ampliando fronteiras, confiando em suas crenças, compartilhando ideias. O líder de hoje não pode ter o luxo de se prender ao âmbito organizacional: precisa pensar e agir de forma sistêmica e mobilizar as pessoas ao seu redor. Em outras palavras, deve sair de sua zona de conforto. “Se conseguirmos fazer com que nossos líderes se sintam responsáveis pelo desenvolvimento do nosso país, já será um grande avanço”, afirma Malu, com a autoridade de quem deixou um cargo promissor na Holanda por outro até então inexistente em todo o Brasil (no vídeo ela relata sua história de liderança a partir de 11:30). E aí, vai ficar parado ou vai fazer a diferença?



Paulo Nigro: princípios e liderança
por Ricardo Voltolini em novembro 3 , 2011 às 5:35 pm | Comentários (2)

A partir de hoje, começo neste espaço uma sessão com os vídeos exclusivos da Plataforma Liderança Sustentável, projeto que idealizei enquanto escrevia Conversas com Líderes Sustentáveis na intenção de estender os conteúdos do livro para novos canais; desta forma, aumentariam as chances de atingir os objetivos do projeto, isto é, identificar, conectar e inspirar a maior quantidade possível de jovens lideranças espalhadas pelo país com as histórias de empresários consagrados no tema da sustentabilidade.

Inicio com Paulo Nigro, presidente da Tetra Pak no Brasil.

Optei por este empresário porque sua trajetória e lições apresentam total compromisso com algumas das palavras mais recorrentes nas entrevistas dos líderes que se tornaram capítulos do livro: valores, gente, interdependência, paixão. Segundo Nigro, princípios devem pautar o trabalho do líder, e não números, assim como a disposição para ouvir, a visão holística e o envolvimento com funcionários e com todos os setores de atividade da empresa.

Movido por seus valores e crenças, o empresário prega a mudança por onde passa e encara o desafio de liderar guiado por uma visão de longo prazo: “Sustentabilidade é como um templo greco-romano, ou seja, uma edificação que deve durar por séculos e séculos”, explica. Logo, não pode ser fundamentada no “jeitinho brasileiro”; precisa transparência, ética, responsabilidade.



Conar contra greenwashing
por Ricardo Voltolini em junho 16 , 2011 às 11:58 am | Comentários (2)

Agora é para valer: o greenwashing tem os dias contados. A partir de agosto próximo, nenhuma empresa brasileira poderá veicular anúncio de publicidade ressaltando os seus dotes verdes sem que seja capaz de comprová-los, com dados e evidências.

Quem diz isso é o Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária. No último dia sete de junho, o Conar apresentou uma série de normas cujo objetivo é justamente regular peças de propaganda baseadas em apelos de sustentabilidade. A importante medida coloca o Brasil junto de Canadá, França e Inglaterra, países que adotaram o mesmo caminho – embora com a mão pesada do Estado – visando proteger os consumidores das mensagens sobre produtos verdes que, por excesso, imprecisão e esperteza, mais enganam do que esclarecem.

Sobre a medida do Conar – vale dizer – esta coluna cantou a bola há dois anos. E acompanhou os bastidores dessa discussão. Na ocasião, quando se “comemorava” o primeiro aniversário da suspensão de dois anúncios de sustentabilidade da Petrobras, arrisquei prever que não demoraria para haver um maior controle social do conteúdo das chamadas propagandas enganosas de atributos verdes. À época, elas começavam a pipocar aqui e ali, embaladas na onda da maior valorização, por parte da sociedade, dos temas socioambientais.

Apenas a título de lembrança, convém destacar o caso Petrobras que, além de emblemático, representou um marco desse debate no Brasil: em 2008, um grupo de organizações da sociedade civil encaminhou ao Conar pedido de análise das propagandas da empresa alegando que elas enfatizavam um compromisso com o meio ambiente incompatível com a posição de uma companhia que insistia em protelar a redução dos níveis de enxofre no diesel, fato que agravava a poluição nos grandes centros urbanos e, por tabela, o impacto à saúde da população. Estavam cobertas de razão. E cumpriram bem o seu papel de militância.

No exercício competente de suas funções, o Conar prontamente recomendou a suspensão dos comerciais. Ato contínuo, a Petrobras entrou num período de inferno astral que culminou com sua saída do ISE-Bovespa, brigou publicamente com o Instituto Ethos e alegou dificuldades técnicas e operacionais para cumprir a meta de redução no tempo desejado. Mas tomou a medida que dela todos esperavam, baixando os níveis de enxofre no combustível, para conforto de nossos solapados pulmões. Não tenho dúvidas de que esse episódio preparou o terreno para o conjunto de normas apresentado pelo Conar. Nem de que todas as partes aprenderam muito com a lição de que hoje. Diferentemente de outros tempos, não dá mais para articular unilateralmente e vender um discurso bonito e conveniente de preocupações socioambientais sem antes resolver os dilemas e contradições intrínsecos aos negócios, justamente os que insistem em puxar a corda no sentido contrário. Antes, é precisar fazer a lição de casa. E bem feita. A sociedade está mais atenta. E as organizações que a defendem, muito mais on guard.

É certo que mais de uma voz se levantará – como na discussão das restrições à propaganda de produtos infantis – em defesa de interesses comerciais específicos ou difusos para argumentar que medidas desse tipo ferem o direito à livre expressão ou ainda inibem a propaganda de iniciativas verdes. Cortina de fumaça, resquícios de um corporativismo interesseiro que, provavelmente, morrerá de velho. Quem tem o que dizer comprovadamente não precisa temer a medida.

As normas do Conar nada mais fazem do que assegurar a um consumidor ainda pouco iniciado no tema o direito a uma informação passível de verificação, exata, pertinente e verdadeira. Prestam, portanto, um serviço relevante, na medida em que confrontam a banalização do conceito, e a sua exploração inconsequente, superficial e leviana, estimulando que as empresas, antes de se dizerem sustentáveis, tomem o cuidado de preservar a veracidade de suas mensagens. Em uma das passagens do anexo U do Artigo 36, que trata do tema no Código Brasileiro de Autorregulamentação Publicitária, os autores do texto destacam ser “papel da Publicidade não apenas respeitar e distinguir, mas também contribuir para a formação de valores humanos e sociais éticos, responsáveis e solidários”. Bons tempos esses!

IPI reduzido para carros ecoeficientes

Mais uma boa notícia para comemorar nesta semana. O assunto redução de Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) para carros ambientalmente menos agressivos voltou à pauta do governo.  E, ao que tudo indica, agora deve se transformar em política pública. Já não era sem tempo.

Em janeiro de 2009, no auge da crise econômica mundial, o tema ganhou holofotes. Na ânsia de apenas vender automóveis para não paralisar a economia, o governo, no entanto, não estabeleceu as contrapartidas verdes para o incentivo tributário.

No ano passado, a medida chegou a ser cogitada. Os carros movidos a álcool, biocombustíveis e de motores de baixa cilindrada foram bonificados com menor IPI por impactarem menos o planeta.

A ideia é boa. E, como já pregou esta coluna, deve ser disseminada como forma de incentivar a indústria a pesquisar e desenvolver motores mais ecoeficiente. Mas de um modo inclusivo e não seletivo. Os carros elétricos também precisam ser considerados. Não seria sensato estender a medida para todas as empresas que investem em tecnologias mais limpas de produção?

Ricardo Voltolini é publisher da revista Ideia Sustentável e diretor da consultoria Ideia Sustentável.



Líder em sustentabilidade: um perfil muito peculiar
por Ricardo Voltolini em abril 26 , 2011 às 11:27 am | Comente aqui.

A experiência de elaborar o livro Conversas com Líderes Sustentáveis (a ser lançado pela editora SENAC-SP, em junho de 2011) confirmou, de algum modo, a tese de que o modelo mental dos líderes faz toda a diferença na implantação mais ou menos veloz e consistente da sustentabilidade na gestão dos negócios – uma das conclusões do estudo Liderança e o Desafio da Sustentabilidade Empresarial (2007), da consultoria norte-americana Avastone, mencionado no artigo anterior.

Os líderes mais destacados são, de fato, indivíduos que sentem, pensam e agem “fora da caixa”. Entrevistei 10 presidentes reconhecidos pela atuação no tema da sustentabilidade: Fábio Barbosa (Banco Santander), Guilherme Leal (Natura), Luiz Ernesto Gemignani (Promon), Franklin Feder (Alcoa), Paulo Nigro (Tetra Pak), Miguel Krigsner (O Boticário), Kees Kruythoff (Unilever), José Luciano Penido (Fibria), Héctor Nuñez (ex-Walmart) e José Luiz Alquéres (ex-Light.) E embora tenham estilos e temperamentos distintos, há algo de comum no mindset do grupo que aqui sintetizei, para fins didáticos, em cinco pontos. Neste artigo, tratarei de três. No próximo, apresentarei os dois restantes.

(1) Eles acreditam, de verdade, nos valores estruturantes do conceito de sustentabilidade

Para a maioria dos entrevistados, a crença vem em primeiro lugar. Não se trata simplesmente de acreditar, de modo utilitarista, no valor que a sustentabilidade pode adicionar a um negócio nesses tempos de maior interesse do grande público pelo tema. Mas de crer intimamente nos valores que estão por trás da sustentabilidade – como o respeito ao outro, aos ecossistemas e à diversidade, a ética altruísta, a justiça, o apreço ao diálogo e à transparência — e, mais do que isso, praticá-los cotidianamente em todos os seus atos, valorizá-los em suas escolhas, utilizá-los como driver das principais decisões.

Como já disse Frances Hesselbein (De líder para Líder, Futura, 1999) ex-presidente da Fundação Peter Drucker e entusiasta divulgadora das ideias do maior pensador de gestão do século 20, a liderança está, sobretudo, no campo do “como ser” mais do que no do “como fazer”. Líderes em sustentabilidade têm os mesmos atributos do que o consultor britânico Charles Handy (Além do Capitalismo, Makron Books, 1999) chamou, certa vez, de “líderes com alma”, indivíduos livres e independentes, capazes de combinar espírito coletivista, solidez moral, paixão pelo que fazem e habilidade de transmitir essa paixão a outros.

A coerência entre o que se diz e o que se faz é, na visão dos líderes que entrevistei, condição fundamental para gerar credibilidade, mobilizar pessoas e extrair o compromisso necessário à mudança de sistemas, modelos e estratégias. Atual presidente do Conselho do Banco Santander, Fábio Barbosa usa a interessante metáfora das teclas on e off para ressaltar essa ideia: um líder precisa ser ele mesmo, integralmente, no trabalho, como é em família ou no convívio com os amigos; não pode “ligar” ou “desligar” atitudes e valores éticos conforme as circunstâncias e situações da vida. Ou os seus comandados terão todo o direito de desconfiar do propósito de sua pregação pela sustentabilidade. Valores são construídos ao longo de uma vida com base nos estímulos recebidos em casa, na escola e no grupo social mais próximo. Definem as escolhas.

(2) Eles compreendem a noção de interdependência entre os sistemas produtivo, ambiental e o social

Não se trata aqui do conceito do triple bottom line – até porque, desvirtuado de sua original definição, ele tem servido muito mais como mote de mantra corporativo para empresas que nem remotamente o estão praticando para valer. Compreender a noção de interdependência vem antes disso. Está na base de um modo diferente de pensar e fazer negócios menos “empresocêntrico” – mais respeitoso, menos arrogante – segundo o qual as empresas não estão acima da natureza e da sociedade. E, por consequência, dependem do equilíbrio gerado pela conjugação de lucro consistente, proteção ambiental e justiça social para obterem legitimidade.  E se perpetuarem, até onde essa expressão faça sentido.

O melhor negócio é, portanto, aquele que é bom para todas as partes e não apenas para a empresa. Os líderes entrevistados para o livro agem movidos por essa consciência. Orientados por uma visão sistêmica, que consegue tratar como um todo integrado o que para muitos ainda são apenas fragmentos – as dimensões econômica, ambiental e social – , eles entendem a complexidade do tema, sua transversalidade e suas conexões não apenas com o negócio em si – um produto, um processo, uma estratégia – mas toda a cadeia de valor.

São, a rigor, indivíduos que já superaram, na prática, um dos quatro desafios-chaves propostos pelo Pacto Global da ONU, em seu relatório de 2004, Liderança Globalmente Responsável, um Chamado ao Engajamento”:  estender o propósito das empresas para além das fronteiras econômicas. Acreditam que suas companhias geram valor para a sociedade produzindo e distribuindo bens e serviços, mas também bem-estar social. E intimamente estão preocupados em não legar qualquer tipo de passivo para as gerações futuras.

Jogam no time definido em recente estudo do Boston Consulting Group e da MIT Sloan Management Review (Sustentabilidade e Inovação) como dos “líderes entusiastas”. Ao contrário dos que atuam no outro time, o dos “adotantes cautelosos”, cujo pensamento está focado na noção de risco e de ganhos de eficiência, os entusiastas tratam a sustentabilidade já no core business e enxergam o tema como objeto de inovação, melhorias em processos, vantagem competitiva e oportunidades de crescimento.

Em alguns casos, como não estão mais na presidência executiva, mas do Conselho – exemplos de Fábio Barbosa, Guilherme Leal, Miguel Krigsner e Luiz Ernesto Gemignani – assumem o importante papel de “zeladores” da cultura de sustentabilidade, para que o tema não deixe de ser considerado em todas as decisões estratégicas das empresas que criaram ou já dirigiram.

(3) Eles têm coragem para enfrentar dilemas e persistência para conduzir as mudanças necessárias

Em artigo escrito em agosto de 2010 para a MIT Sloan Management Review, Christoph Lueneburger, especialista em sustentabilidade da Egon Zehnder International GmbH, e Daniel Goleman, autor de Inteligência Ecológica (editora Campus Elsevier ,2009), sugerem a existência de três fases distintas para implantação da sustentabilidade em uma empresa. Cada uma delas requer diferentes competências de liderança. A primeira consiste em instalar o processo de mudança. A segunda, transformar intenções em ação.

No primeiro caso, exige-se do líder que expresse a necessidade de agir, escolhendo uma abordagem clara de sustentabilidade, relacionada ao negócio, e convocando a colaboração dos públicos de interesse para a mudança. No segundo caso, espera-se que ele seja capaz de converter compromissos em um programa de mudanças, com iniciativas e metas claramente definidas, métricas econômicas, sociais e ambientais inseridas no planejamento dos negócios. Precisa ser capaz de convencer que sustentabilidade traz resultados e representa uma vantagem competitiva.

Os presidentes entrevistados em Conversas com Líderes Sustentáveis enfrentaram as duas etapas. Não foram poucos os que resistiram às suas ideias, sob os mais diferentes argumentos – filosóficos, ideológicos, organizacionais, mercadológicos e operacionais. Sem abrir mão de suas convicções, e sabendo dos obstáculos culturais para a aceitação do “novo”, confrontaram – e ainda confrontam – o ceticismo dos outros com serenidade, tolerância e uma incrível capacidade de persuasão.

Com a mesma determinação, lideraram processos para colocar a sustentabilidade no coração do negócio, aceitaram a incorporação dos custos das externalidades e enfrentaram dilemas verdadeiros como do curto prazo versus longo prazo, e também falsos, como o de que negócios sustentáveis não são rentáveis.



O perfil dos líderes em sustentabilidade
por Ricardo Voltolini em abril 26 , 2011 às 11:23 am | Comente aqui.

A experiência de elaborar o livro Conversas com Líderes Sustentáveis (a ser lançado pela editora SENAC-SP, em junho de 2011) confirmou, de algum modo, a tese de que o modelo mental dos líderes faz toda a diferença na implantação mais ou menos veloz e consistente da sustentabilidade na gestão dos negócios – uma das conclusões do estudo Liderança e o Desafio da Sustentabilidade Empresarial (2007), da consultoria norte-americana Avastone, mencionado no artigo anterior.

Os líderes mais destacados são, de fato, indivíduos que sentem, pensam e agem “fora da caixa”. Entrevistei 10 presidentes reconhecidos pela atuação no tema da sustentabilidade: Fábio Barbosa (Banco Santander), Guilherme Leal (Natura), Luiz Ernesto Gemignani (Promon), Franklin Feder (Alcoa), Paulo Nigro (Tetra Pak), Miguel Krigsner (O Boticário), Kees Kruythoff (Unilever), José Luciano Penido (Fibria), Héctor Nuñez (ex-Walmart) e José Luiz Alquéres (ex-Light.) E embora tenham estilos e temperamentos distintos, há algo de comum no mindset do grupo que aqui sintetizei, para fins didáticos, em cinco pontos. Neste artigo, tratarei de três. No próximo, apresentarei os dois restantes.

(1) Eles acreditam, de verdade, nos valores estruturantes do conceito de sustentabilidade

Para a maioria dos entrevistados, a crença vem em primeiro lugar. Não se trata simplesmente de acreditar, de modo utilitarista, no valor que a sustentabilidade pode adicionar a um negócio nesses tempos de maior interesse do grande público pelo tema. Mas de crer intimamente nos valores que estão por trás da sustentabilidade – como o respeito ao outro, aos ecossistemas e à diversidade, a ética altruísta, a justiça, o apreço ao diálogo e à transparência — e, mais do que isso, praticá-los cotidianamente em todos os seus atos, valorizá-los em suas escolhas, utilizá-los como driver das principais decisões.

Como já disse Frances Hesselbein (De líder para Líder, Futura, 1999) ex-presidente da Fundação Peter Drucker e entusiasta divulgadora das ideias do maior pensador de gestão do século 20, a liderança está, sobretudo, no campo do “como ser” mais do que no do “como fazer”. Líderes em sustentabilidade têm os mesmos atributos do que o consultor britânico Charles Handy (Além do Capitalismo, Makron Books, 1999) chamou, certa vez, de “líderes com alma”, indivíduos livres e independentes, capazes de combinar espírito coletivista, solidez moral, paixão pelo que fazem e habilidade de transmitir essa paixão a outros.

A coerência entre o que se diz e o que se faz é, na visão dos líderes que entrevistei, condição fundamental para gerar credibilidade, mobilizar pessoas e extrair o compromisso necessário à mudança de sistemas, modelos e estratégias. Atual presidente do Conselho do Banco Santander, Fábio Barbosa usa a interessante metáfora das teclas on e off para ressaltar essa ideia: um líder precisa ser ele mesmo, integralmente, no trabalho, como é em família ou no convívio com os amigos; não pode “ligar” ou “desligar” atitudes e valores éticos conforme as circunstâncias e situações da vida. Ou os seus comandados terão todo o direito de desconfiar do propósito de sua pregação pela sustentabilidade. Valores são construídos ao longo de uma vida com base nos estímulos recebidos em casa, na escola e no grupo social mais próximo. Definem as escolhas.

(2) Eles compreendem a noção de interdependência entre os sistemas produtivo, ambiental e o social

Não se trata aqui do conceito do triple bottom line – até porque, desvirtuado de sua original definição, ele tem servido muito mais como mote de mantra corporativo para empresas que nem remotamente o estão praticando para valer. Compreender a noção de interdependência vem antes disso. Está na base de um modo diferente de pensar e fazer negócios menos “empresocêntrico” – mais respeitoso, menos arrogante – segundo o qual as empresas não estão acima da natureza e da sociedade. E, por consequência, dependem do equilíbrio gerado pela conjugação de lucro consistente, proteção ambiental e justiça social para obterem legitimidade.  E se perpetuarem, até onde essa expressão faça sentido.

O melhor negócio é, portanto, aquele que é bom para todas as partes e não apenas para a empresa. Os líderes entrevistados para o livro agem movidos por essa consciência. Orientados por uma visão sistêmica, que consegue tratar como um todo integrado o que para muitos ainda são apenas fragmentos – as dimensões econômica, ambiental e social – , eles entendem a complexidade do tema, sua transversalidade e suas conexões não apenas com o negócio em si – um produto, um processo, uma estratégia – mas toda a cadeia de valor.

São, a rigor, indivíduos que já superaram, na prática, um dos quatro desafios-chaves propostos pelo Pacto Global da ONU, em seu relatório de 2004, Liderança Globalmente Responsável, um Chamado ao Engajamento”:  estender o propósito das empresas para além das fronteiras econômicas. Acreditam que suas companhias geram valor para a sociedade produzindo e distribuindo bens e serviços, mas também bem-estar social. E intimamente estão preocupados em não legar qualquer tipo de passivo para as gerações futuras.

Jogam no time definido em recente estudo do Boston Consulting Group e da MIT Sloan Management Review (Sustentabilidade e Inovação) como dos “líderes entusiastas”. Ao contrário dos que atuam no outro time, o dos “adotantes cautelosos”, cujo pensamento está focado na noção de risco e de ganhos de eficiência, os entusiastas tratam a sustentabilidade já no core business e enxergam o tema como objeto de inovação, melhorias em processos, vantagem competitiva e oportunidades de crescimento.

Em alguns casos, como não estão mais na presidência executiva, mas do Conselho – exemplos de Fábio Barbosa, Guilherme Leal, Miguel Krigsner e Luiz Ernesto Gemignani – assumem o importante papel de “zeladores” da cultura de sustentabilidade, para que o tema não deixe de ser considerado em todas as decisões estratégicas das empresas que criaram ou já dirigiram.

(3) Eles têm coragem para enfrentar dilemas e persistência para conduzir as mudanças necessárias

Em artigo escrito em agosto de 2010 para a MIT Sloan Management Review, Christoph Lueneburger, especialista em sustentabilidade da Egon Zehnder International GmbH, e Daniel Goleman, autor de Inteligência Ecológica (editora Campus Elsevier ,2009), sugerem a existência de três fases distintas para implantação da sustentabilidade em uma empresa. Cada uma delas requer diferentes competências de liderança. A primeira consiste em instalar o processo de mudança. A segunda, transformar intenções em ação.

No primeiro caso, exige-se do líder que expresse a necessidade de agir, escolhendo uma abordagem clara de sustentabilidade, relacionada ao negócio, e convocando a colaboração dos públicos de interesse para a mudança. No segundo caso, espera-se que ele seja capaz de converter compromissos em um programa de mudanças, com iniciativas e metas claramente definidas, métricas econômicas, sociais e ambientais inseridas no planejamento dos negócios. Precisa ser capaz de convencer que sustentabilidade traz resultados e representa uma vantagem competitiva.

Os presidentes entrevistados em Conversas com Líderes Sustentáveis enfrentaram as duas etapas. Não foram poucos os que resistiram às suas ideias, sob os mais diferentes argumentos – filosóficos, ideológicos, organizacionais, mercadológicos e operacionais. Sem abrir mão de suas convicções, e sabendo dos obstáculos culturais para a aceitação do “novo”, confrontaram – e ainda confrontam – o ceticismo dos outros com serenidade, tolerância e uma incrível capacidade de persuasão.

Com a mesma determinação, lideraram processos para colocar a sustentabilidade no coração do negócio, aceitaram a incorporação dos custos das externalidades e enfrentaram dilemas verdadeiros como do curto prazo versus longo prazo, e também falsos, como o de que negócios sustentáveis não são rentáveis.



De que matéria são feitos os líderes em sustentabilidade?
por Ricardo Voltolini em abril 7 , 2011 às 7:16 pm | Comente aqui.

Por Ricardo Voltolini

Ao botar o ponto final no livro Conversas com Líderes Sustentáveis (a ser lançado no dia 02 de junho de 2011, pela Editora SENAC-SP), dois anos depois de iniciado o seu processo de elaboração, ocorreu-me, pela primeira vez, que eu estava mais próximo de responder à pergunta-título deste artigo, feita, certa vez, por Joel Makower, autor de A Economia Verde (Gente Editora, 2009).

Como Makower, sempre me interessou compreender as razões pelas quais, em algumas empresas, a sustentabilidade avançou mais rápido do que em outras, deixando o conforto periférico das ações socioambientais pontuais – que, em muitos casos, mudam pouco ou quase nada – para ocupar o centro das estratégias de negócio. Mais precisamente desde setembro de 2007, época em que Ideia Sustentável entrevistou líderes empresariais para um ensaio jornalístico intitulado Quem são os Mandelas da Sustentabilidade, comecei a investigar as variáveis que levam determinadas companhias a substituir pequenas mudanças incrementais pelas que rompem modelos.

Após a primeira sondagem, feita a partir de entrevistas com 19 executivos de sustentabilidade, identifiquei a existência de cinco pontos comuns entre as corporações mais bem-sucedidas, no esforço de implantar o conceito na gestão empresarial: (1) a existência de uma visão de oportunidade e não de risco; (2) a inserção do conceito na cultura e nos valores; (3) a preocupação de escutar, envolver, engajar e, principalmente, educar as partes interessadas no processo de sustentabilização do negócio; (4) a capacidade de comunicar o valor da sustentabilidade aos diversos públicos, começando pelos funcionários; e (5) a presença de um líder que acredita apaixonadamente no valor do tema para o negócio e se incumbe, ele próprio, de ser o seu principal porta-voz, influenciando e formando outros líderes na organização.

Cada uma dessas variáveis pede um campo de investigação específico. E exige alguns anos de imersão. Analisando, no entanto, as relações entre as cinco, com base nos depoimentos colhidos, não foi difícil concluir que as quatro primeiras representavam, a rigor, condições decorrentes da existência de uma liderança sensível, atenta e interessada, sentada na cadeira de presidente. A sustentabilidade não se constrói só com o CEO, na medida em que são as lideranças de alto e médio escalão que operam as mudanças necessárias em processos e sistemas. Mas é absolutamente inviável sem o CEO. E isso ficou muito evidente quando comecei a comparar as práticas de empresas que se atribuem nota alta em sustentabilidade: naquelas em que o tema “entrou” no negócio, o principal líder faz diferença, sim. E a diferença se apresenta tanto mais clara quanto mais firmes são suas crenças e valores, quanto mais consistente é o seu modo de pensar, agir e decidir.

Os achados do estudo da Avastone

Cheguei a essa constatação três anos antes de ler o estudo Liderança e o Desafio da Sustentabilidade Empresarial (2007), realizado pela Avastone, uma consultoria norte-americana. Nessa pesquisa, uma das raras a estabelecer correlação entre liderança e resultados em sustentabilidade, Cynthia McEwen e John Schmidt entrevistaram executivos de dez megacorporações globais.  Interessados em verificar o progresso das organizações na implantação da sustentabilidade, os pesquisadores queriam, sobretudo, testar a hipótese de que o mindset dos líderes influencia o ritmo com que a empresa salta de um estágio para outro na escalada da sustentabilidade, podendo ajudar ou atrapalhar esse esforço.

Segundo o estudo, utilizando modelo proposto em 2004 pelo Pacto Global das Nações Unidas, há cinco “engrenagens” de sustentabilidade empresarial a considerar. Na número 1 (Cumprir), o reconhecimento é muito limitado sobre à importância – a empresa faz aquilo que é obrigada por lei ou pelo mercado, baseada em  raciocínio fundado na noção de conformidade e filantropia.

Na  2 (Voluntária), a empresa já reconhece como legítima a agenda da sustentabilidade e sabe que precisa oferecer respostas construtivas. Concentra-se, ainda, em atividades de ecoeficiência, gestão de riscos, medição e gerenciamento de redução de impactos diretos. Os públicos participam um pouco mais; no entanto, não se pode dizer que estejam efetivamente engajados.

Na engrenagem 3 (Parceria), a empresa enxerga que só é possível promover a sustentabilidade com outros atores. Surge com ênfase a ideia de que o tema impacta a gestão de reputação, o que a leva a adotar postura mais pró-ativa em sua gestão e na construção coletiva com funcionários, fornecedores, clientes, comunidades e ONGs.

Na 4 (Integrar), a sustentabilidade torna-se cada vez mais estratégica e incorporada ao negócio, constituindo objeto de vantagem competitiva e de criação de valor para a sociedade. Está inserida em todos os sistemas e processos, incluindo, além de produtos e serviços, a cadeia de valor. Altos executivos e Conselho passam a capitanear as decisões. E a participação das partes interessadas assume a forma de alianças multissetoriais.

Já na 5 (Redesign), a empresa procura construir novas oportunidades de negócios a partir de novos paradigmas. Nessa fase, observa-se uma remodelação das regras do jogo. O sistema começa a ser revisado. Novos players passam a compor a base de atuação da empresa, com participação efetiva de lideranças empresariais, empresas, investidores, governos, ONGs e comunidade global.

O mindset da liderança faz toda a diferença

Em suas conclusões, McEwen e Schmidt observam uma nítida, ainda que lenta, evolução das engrenagens mais baixas para as mais altas. Esse movimento representa um desafio, pois implica substituir os métodos tradicionais de fixação de metas e medição de resultados (comuns nos estágios inferiores) para uma ênfase na inovação, adaptabilidade e resiliência (característicos das duas engrenagens superiores). Ao enfrentar uma tensão inerente entre a necessidade de construir uma visão para o futuro sem deixar de entregar resultados imediatos, a mudança em curso tem se mostrado difícil e desconfortável. Mas absolutamente necessária, na visão dos entrevistados.

Os autores definem o movimento como uma progressão da noção de “poupar dinheiro” para uma outra de “fazer dinheiro”, e, para uma mais avançada, de “transformar o dinheiro”.  Na prática, a escalada evoluiu das atividades que reduzem custos (engrenagens 1 e 2) para empreendimentos geradores de novas oportunidades (3 e 4) e, por último, para iniciativas transformadoras (5) dos sistemas por meio dos quais se dá o fluxo de dinheiro.

Para o que nos importa neste artigo, vale ressaltar que, na avaliação dos especialistas, a baixa velocidade na transição não se dá por falta de sistemas e atividades. O que, de fato, limita o sucesso da empreitada é a escassez de um certo tipo de liderança que eles definem como “de capacidade superior”, aberta ao chamado “desenvolvimento vertical”.

Apoiando-se em uma definição da pesquisadora Suzan Cook-Greuter, da Universidade de Harvard, eles citam duas formas de desenvolvimento. Uma chamada “horizontal” (ou lateral) pressupõe expandir conhecimentos e habilidades sem ampliar o mindset atual. A outra, vertical, trata, por sua vez, de como o indivíduo aprende a partir de um novo olhar, de novas referências e patamares, “vivenciando” o conhecimento e transformando-o em experiência nova – exatamente como propõe a Teoria U, de Otto Scharmer (Teoria U, Editora Campus Elsevier, 2010). Enquanto a primeira requer os métodos convencionais de educação, a segunda exige os que excedem a sala de aula e a simples leitura, como grupos de diálogo, autorreflexão, investigação e interações com indivíduos de diferentes áreas.

As duas formas de aprender são evidentemente importantes. Mas, para a questão da sustentabilidade, que exige construir o futuro, o desenvolvimento vertical é fundamental. Líderes capazes de pensar ‘fora da caixa’ fazem toda a diferença.  Entre outras razões, porque a mudança intrínseca ao processo de sustentabilização de um negócio, baseada em revolução de paradigmas, requer um outro “nível de consciência”. Para McEwen e Schmidt, velhas perspectivas, capacidades e estruturas serão insuficientes para enfrentar eficazmente os “desafios do futuro”. Construir uma nova realidade exigirá dos líderes capacidade de lidar com o pensamento complexo, de aprender de um jeito novo – desapegado das experiências do passado – e de conjecturar para além das amarras do business as usual, aceitando a possibilidade de uma nova economia. Verde, se preferirem atribuir-lhe uma cor.

Ricardo Voltolini é diretor de Ideia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade e publisher da revista de mesmo nome

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Schwarzenegger encarna Conan no Fórum Mundial de Sustentabilidade
por Ricardo Voltolini em março 27 , 2011 às 10:01 pm | Comentário (1)

 

Ele voltou. Cumprindo promessa que virou bordão do seu personagem em O Exterminador do Futuro, Arnold Schwarzenegger retornou, desta vez ao Brasil, para participar do Fórum Mundial de Sustentabilidade, no dia 24 de março, em Manaus (AM).

Na tribuna, o ex-governador do Estado da Califórnia, nos EUA, fez o que dele se esperava – uma palestra-show – e, é claro, não decepcionou. Valeu o caro preço do ingresso.  Com menos massa muscular, mas esbanjando simpatia e carisma, disse o que a plateia presente, formada prioritariamente por altos executivos de empresas, esperava ouvir: sustentabilidade é o grande tema deste século; o Brasil, a maior potência ambiental do planeta; e o verde, a única cor possível para uma economia que se pretenda vitoriosa daqui por diante.

Para além do óbvio, no entanto, tocou em temas importantes. Não sei se leu A Revolução Decisiva, de Peter Senge, mas sua fala pareceu muito alinhada com ideias defendidas pelo ideólogo da Quinta Disciplina. Na visão do ex-ator de Holywood, ainda não totalmente desencarnado dos papéis que desempenhou, a sustentabilidade não “decolou” porque os seus promotores utilizam um discurso de defesa hermético, pretensamente científico – às vezes exageradamente científico – baseado no reforço ao medo e à culpa. A previsão da catástrofe iminente – crê – assusta e imobiliza. Não produz ação. Mas perplexidade. Não gera movimento de ação, apenas inércia e o sentimento de impotência ante a falência do planeta contra a qual um indivíduo não pode fazer nada, dada a intrincada e complexa teia de suas causas e efeitos.

Para justificar sua posição, leu o trecho de um manifesto de ONG europeia, com voz de Conan, o Bárbaro, mencionando números alarmantes sobre o aumento do nível do mar e impactos para o derretimento da calota polar. Arrancou risos rasgados da audiência. Na visão de Arnold, a estrutura de apresentação do tema precisa ser melhorada ou não haverá adeptos, mas espectadores passivos de um filme de terror. A saída está – defende – em associar a sustentabilidade à prosperidade, qualidade de vida, saúde e alegria – algo cool e sexy como o samba, diria mais tarde, em entrevista, para agradar ouvintes brasileiros.

Em reforço à sua tese, usou o discutível exemplo do fisiculturismo. Quando começou a puxar ferro, na década de 70, para esculpir o corpo que o faria famoso no cinema, houve quem achasse aberrante aquele tipo de prática. Era algo visto como recurso de derrotados acéfalos que não prezavam por sua própria saúde nem queriam utilizar o cérebro para progredir na vida. Foi exatamente o discurso de que o fisiculturismo melhorava a saúde e auto-estima individual que ajudou a turbinar o número de adeptos nos EUA.  Com a sustentabilidade, o caminho é mostrar seu aspecto cool. Menos números, mais ação.

Do ponto de vista econômico, o discurso da sustentabilidade vai ganhar consistência – acredita – quanto mais gerar “empregos verdes.” “Decididamente, as pessoas, em qualquer lugar do mundo, não estão muito interessadas no aumento do nível dos oceanos, porque os oceanos estão muito longe de sua realidade cotidiana. Elas querem ter bons empregos sustentáveis. Os oponentes do conceito de sustentabilidade quase sempre recorrem ao discurso de que ela prejudica a competitividade. E isso é uma mentira”, ressaltou, apoiando-se em estatísticas que mostram um crescimento na geração de empregos verdes 10 vezes superior ao do mercado convencional.  Não citou a fonte.

A oposição existe e é forte, bradou mais uma vez o Conan guardado no fundo de sua alma.  Quando governador da Califórnia, Arnold criou leis ambientais rígidas, estimulou o uso de painéis solares na construção de novas residências, construiu estações de hidrogênio, incentivou pesquisa, desenvolvimento e uso de tecnologias de produção mais limpas e forçou medidas para a redução de emissões de gases de efeitos estufa. Produziu resultados vistosos. Incomodou um bocado.

Republicano, fez tudo isso – destacou – contra a oposição de alguns democratas atrás de holofote, de empresários receosos do aumento de custos, e dos céticos de plantão que se aninham contra toda e qualquer medida que ponha em xeque o status quo ou os fundamentos da velha economia. No auge da crise econômica de 2008-2009, iniciada com a dêbacle do endividamento do mercado de imóveis, inimigos da “causa” voltaram suas baterias contra as leis ambientais, alegando que elas prejudicam, mais do que ajudam, a geração de empregos nos EUA. “Eles perderam. Foi 61% a 39% nas urnas”, lembrou com o mesmo sorriso triunfalista de canto de boca, levemente canastrão, que já vimos em alguns de seus personagens.

Três momentos merecem destaque em sua participação, pela habilidade e jogo de cintura. Ao ser perguntado sobre o que achava da usina de Belo Monte, talvez por já ter sido informado do imbróglio pelo cineasta e amigo James Cameron (com quem, aliás, além de dividir o painel, partilhou um banco de barco em passeio pelo Rio Negro, no dia anterior),  alegou não ser “sábio”  nem prudente dar palpite sobre o Brasil, ainda mais a respeito de um assunto –usinas hidrelétricas – que não domina. Não se negou, no entanto, a trocar experiências com autoridades brasileiras no assunto.

Em outro momento, foi levemente brilhante. Indagado sobre que tipo de benefício a sustentabilidade pode gerar para um país “pobre” como o Brasil, disparou, como querendo elegantemente provar ao autor da pergunta que o Brasil, mais do que pobre,  é um país desigual: “Já estive várias vezes no Brasil. E acho que já o conheço um pouco.

Desde 1993, quando vim pela primeira vez, observo uma evolução fantástica. Os número mostram isso. Há um respeito e um interesse muito grande por tudo o que está sendo feito aqui. Só China e Índia crescem mais do que o Brasil no mundo, hoje. Mas, é claro, todo crescimento produz dores. E vocês, com a energia que têm,  aprenderão a superá-las”, afirmou.

Já no final do painel, perguntaram-lhe sobre as dificuldades que teve com o tema no governo da Califórnia. Muitas, respondeu. Mas nenhuma que tenha sido impossível superar. Em sua avaliação, os impasses, quase sempre de natureza política ou ideológica, são criados por pessoas que, por diferentes motivações, não acreditam na possibilidade de conjugar economia com meio ambiente. Muitas vezes, eles se apoiam no medo e na insegurança de uma parcela mais desinformada da população, especialmente em momentos de crise, para promover suas ideias. “Mas ninguém, em são consciência, pode ser contra respirar ar bom, beber água de qualidade, viver num clima estável. Quando se consegue provar que tudo isso pode e deve ser consequência de um novo tipo de economia, não há oposição”, disse.

No encerramento de sua fala, já um tanto à vontade com a hospitalidade brasileira, Arnold convocou Conan para fechar o raciocínio que utilizou ao longo de sua palestra. ”Conan achava que devia matar as mulheres dos seus inimigos para fazê-los sofrer ainda mais. Mas o bárbaro não era um homem afeito a argumentos filosóficos. No entanto, partia para a ação. A hora pede menos debate. E mais ação.” Conan neles! Hasta la vista, baby!

Ricardo Voltolini é publisher da revista Ideia Sustentável e diretor da consultoria Ideia Sustentável.



Onze tendências de comunicação da sustentabilidade
por Ricardo Voltolini em fevereiro 19 , 2011 às 10:14 pm | Comentários (3)

Como as empresas estão comunicando a sustentabilidade no mundo? E, principalmente, o que e de que modo vão comunicar o tema nos próximos anos? Para responder a essas duas perguntas, Ideia Sustentável – usando a sua metodologia OTS (Observatório de Tendências em Sustentabilidade) – mapeou e identificou – a partir da análise de dados gerados por organizações globais produtoras de conhecimento em sustentabilidade – 11 tendências. Com a intenção de oferecer material para sua reflexão, apresentamo-nas a seguir:

1) Consumidores exigentes, mais comunicação

As empresas estão comunicando mais a sustentabilidade por meio da propaganda de produtos e de valores institucionais. Esse é um movimento que tende a se expandir em todo o mundo como uma resposta ao crescente interesse dos consumidores e às demandas por mais transparência. Stakeholders mais exigentes, concorrentes mais interessados e atuantes e agências reguladoras mais fiscalizadoras contribuem ainda para compor um cenário muito favorável à comunicação da sustentabilidade.

Realizado em 2010, com 9 mil entrevistados em 8 países (o Brasil incluído), o estudo sobre marcas verdes ImagePower (Cohn&Wolfe, Landor Associates e Penn Schoen Berland, em parceira com a Esty Environmental Partners) revelou que 60% dos consumidores querem comprar produtos de empresas sustentáveis.  Pesquisas de diferentes fontes apontam percentuais similares.

2) Inovação puxa comunicação de produtos

O crescimento da comunicação da sustentabilidade em todo o mundo está, de alguma forma, ligado ao fato de que o tema entrou para valer no campo da inovação. Para a FDI Element, braço de comunicação em sustentabilidade da consultoria FTI, a valorização da sustentabilidade como vantagem competitiva tem levado cada vez mais empresas a comunicar não só aspectos convencionais, como reciclagem e pegada de carbono, mas iniciativas amplas relacionadas a produtos verdes. Compromissos efetivos com soluções para as mudanças climáticas seguem em alta nos Estados Unidos e na Europa, em virtude da relevância da questão e da crescente sensibilidade dos consumidores em relação a ela.

3) A velha história da lição de casa primeiro…

Cada vez mais empresas estão preocupadas em melhorar o desempenho em sustentabilidade antes de comunicá-la. A ideia parece óbvia. E é. Mas a história recente mostra que, contrariando o bom senso, muitas companhias quebraram a cara por botar o discurso a léguas da prática. Você, leitor, certamente conhece pelo menos uma empresa brasileira que cometeu esse equívoco. Arrisque fazer a sua listinha.

4) Mensagem valoriza desempenho do produto, o bolso do consumidor e a contribuição para o planeta. Tudo ao mesmo tempo

Associar o desempenho do produto com a sustentabilidade é outra tendência que apareceu no radar. As primeiras ações de comunicação, no início da segunda metade desta década, adotavam um tom mais institucional do tipo “olha como a minha empresa pensa e o que valoriza”. Destacavam valores e compromissos. Agora estão tratando de produtos. E, mais do que isso, da “vantajosa” interação do consumidor com os produtos.

A consultoria canadense Stratos identificou, em recente estudo sobre comunicação da sustentabilidade no ponto de venda, um crescimento no número de empresas que procuram “vender” ao consumidor a ideia de um benefício muito claro para a escolha de produtos mais sustentáveis. É o caso da P&G, com o seu papel-toalha Bounty Select a Size, que permite ao consumidor selecionar o tamanho das folhas de modo a evitar desperdício.

5) Simples é melhor
Considerando ainda o ponto de venda, observa-se uma tendência pela simplificação da mensagem da sustentabilidade. Para a Stratos, um exemplo ilustrativo dessa tendência é a Marks&Spencer, maior rede de lojas de departamento do Reino Unido.

Em busca de uma compreensão melhor e mais sintética da sua visão de sustentabilidade, a varejista britânica implantou uma campanha chamada Plano A, na qual transforma 100 compromissos em cinco pilares (Mudanças Climáticas, Resíduos, Matéria-Prima Reciclável, Parcerias Justas e Saúde), devidamente identificados por ícones. “Cinco anos. Cinco compromissos. 100 coisas para mudar. Porque temos apenas um mundo. E o tempo está acabando”, informa em cartazes espalhados pelas lojas. A intenção é comunicar rápido, de modo simples, para fortalecer vínculos com consumidores cada vez mais bombardeados por informação verde. Uma inspiração para empresas varejistas brasileiras.

6) Verificação externa funciona como avalista

Cada vez mais empresas estão recorrendo à verificação externa e independente para validar suas estratégias verdes e metas de sustentabilidade corporativas. Rótulos de organizações sérias acrescentam valor e ajudam a legitimar a comunicação num mundo de consumidores desconfiados. Na França, Alemanha e China os consumidores se orientam quase que exclusivamente pelos selos de certificação.

A The Body Shop, empresa de cosméticos apontada pela pesquisa ImagePower-2010 como a “mais verde” da Inglaterra, recorre, por exemplo, ao selo Ecocert para comunicar o quão orgânicos são seus produtos. O mesmo faz o Whole Foods Market, supermercado especializado em produtos naturais e orgânicos, a segunda companhia no ranking das “mais verdes” dos EUA.

7) Natural em alta

O repertório de motes de comunicação da sustentabilidade se amplia na medida em que as empresas buscam se diferenciar num contexto de mensagens cada vez mais iguais. Tudo o que é “natural” segue em alta. Cada vez mais empresas se socorrem no procedimento de comunicar, nos rótulos, o “quão natural” é o produto.
Reconhecida como a “marca mais verde” dos EUA, segundo o estudo ImagePower-2010, a Burt´s Bees, empresa de produtos de cuidados pessoais, informa em suas embalagens o percentual preciso de “naturabilidade” de cada um deles, compara por meio de cartazes de ponto de venda os benefícios de produtos naturais em relação aos convencionais e realiza campanhas muito criativas como, por exemplo, a denominada “Quanto de batom você vai comer na sua vida?”, que orienta os consumidores sobre as substâncias presentes nos batons “não naturais.” Boa ideia, comunicação fácil e eficaz.

Em conjunto com a Natural Products Association, a Burt`s Bees desenvolveu ainda um padrão para produtos de cuidado pessoal naturais,  com o objetivo de sensibilizar consumidores num contexto caracterizado pela inexistência de regulação oficial.

8 ) Redes sociais, aí vamos nós!

Cada vez mais empresas vêm utilizando as ferramentas de mídia social para dialogar com públicos de interesse e ampliar o alcance de sua comunicação da sustentabilidade. Os vídeos on-line estão em alta entre os norte-americanos. Não é exagerado afirmar que serão uma febre também no Brasil, a considerar o crescente número de pessoas conectadas e a expansão da banda larga por aqui.

9) Preferindo o todo, em vez das partes

Cresce o número de empresas que estão trocando ações pontuais por um posicionamento mais amplo de sustentabilidade. A Timberland é apontada como emblemática dessa tendência, graças à iniciativa do Green Index Label (Rótulo de Índice Verde). Um time de desenvolvimento ambiental da empresa avalia os produtos, por meio de auditoria interna feita em processo aberto junto com stakeholders, a partir de três critérios: emissões de carbono, utilização de produtos químicos e consumo de recursos (a porcentagem, em peso, de materiais reciclados, orgânicos e renováveis). Quanto menor o índice (que varia de 1 a 10), “mais sustentável” é o produto. As informações, registradas numa etiqueta, são disponibilizadas aos consumidores no ponto de venda. O processo aberto e transparente garante a confiabilidade do índice.

A mesma Timberland criou ainda uma espécie de “tabela nutricional” para os seus calçados que informa a pegada ecológica do produto, destacando a quantidade de energia renovável, de químicos, de matéria-prima renovável, orgânica e reciclada, e ainda a quantidade de árvores plantadas pela empresa. Os produtos apresentam, na forma de selo, ícones comunicando o percentual de couro curtido proveniente de instalações ambientalmente auditadas, de material orgânico, e de borracha de pneus certificados e de PET reciclada.

10) O que focam as mensagens

Uma análise do que está sendo mais comunicado no ponto de venda revela uma ênfase a: (1) Mudanças climáticas e energia (consumo de energia no ciclo de vida, pegada de carbono do produto, economia de energia no uso do produto); (2) Matérias-primas (padrões éticos e ambientais para fornecedores de materiais, com respeito a direitos humanos e comércio justo); (3) Produtos químicos (segurança, materiais naturais, orgânicos e produtos químicos excluídos); (4) Gestão da água (pegada hídrica, qualidade e abastecimento) (5) Ações relacionadas a causas locais e globais (como o comércio justo, que proporciona algum tipo de economia ao cliente e resultados financeiros para organizações sem fins lucrativos).

11) Marcas sustentáveis mobilizam consumidores, empregados e parceiros

Parece crescer a consciência de que a sustentabilidade é um componente ético fundamental na construção de marcas. E, ainda, que marcas sustentáveis geram uma aura de simpatia e interesse. Criam audiências, favorecem proximidade, despertam confiança. Essa foi uma das sete conclusões da Conferência Sustainable Brands (Marcas Sustentáveis), realizada em 2010, nos Estados Unidos.

Ricardo Voltolini é publisher da revista Ideia Sustentável e diretor da consultoria Ideia Sustentável.



Três brasileiras na Top 100 da sustentabilidade
por Ricardo Voltolini em fevereiro 9 , 2011 às 2:40 pm | Comentários (2)

Acaba de sair do forno, ainda quentinha, uma nova lista das 100 empresas mais sustentáveis do mundo, realizada pela Corporate Knigths, revista de sustentabilidade baseada em Toronto, no Canadá. Em sua sétima edição, este ranking – que já se tornou um dos mais aguardados – inclui mais uma vez três empresas brasileiras: a Natura (na posição 66), a Petrobras (88) e o Bradesco (91).

Como de praxe, listas deste tipo representam polêmica certa. Quem está nele comemora como quem recebe um Oscar, festeja com os funcionários e alardeia a conquista aos quatro ventos. Quem fica de fora diminui a importância do fato, questiona os critérios e, muitas vezes, até a idoneidade do realizador.

Goste-se ou não, o ranking Top 100 da Corporate Kignigths cumpre bem o único papel que consigo enxergar em listas e prêmios em geral: o de emulação. Não de egos, mas de práticas. Um ranking de empresas, seja para o que for, só é útil à humanidade se, de fato, as induz a melhorarem suas práticas, a ampliarem horizontes e patamares de aspiração. Do contrário, resume-se a ação promocional estratégica para engordar os cofres dos promotores. Na visão do editor da Corporate Knigths, Tony Heaps, o listão de sua revista quer sobretudo “mostrar que a sustentabilidade faz bem para o negócio”. Acho que consegue.

Para chegar ao TOP 100, a CK contratou uma empresa de pesquisa a quem coube, com base em análise de desempenho financeiro e outros critérios, reduzir o universo de 3 mil para 300 companhias. Em seguida, duas outras empresas foram chamadas a apoiar a seleção da revista, utilizando um conjunto de 10 indicadores ambientais (entre os quais uso de energia e destinação de resíduos), sociais e de governança. O critério “transparência” passou a constar do roteiro a partir desta última edição do ranking – empresas que não responderam a todos os dez indicadores ficaram com pontuação nula ou baixa nesse quesito.

Surpresas não faltaram. A atual número 1 é uma companhia de petróleo da Noruega, a StatOil ASA. Seguem-na a Johnson& Johnson (USA), a Novozymes (Dinamarca) e a Nokia (Finlândia.) A General Eletric, campeã do ano passado, caiu para a posição de número 11, sendo superada por empresas como a belga de tecnologia Umicore, a Intel, a AstraZeneca, e os bancos Credit Agricole (França) e Danske Bank (Dinamarca) e a empresa de serviços financeiros StoreBrand (Noruega).

Primeira conclusão: na provinha dos “11” da Corporate Knigths, os países nórdicos estão entre os primeiros da classe. A queda da GE, segundo os promotores da pesquisa, deve-se menos a seus pontos fracos do que ao aumento dos pontos fortes das demais companhias listadas. Mas não há dúvida de que a redução em pesquisa e desenvolvimento de produtos verdes pesou contra.

As brasileiras foram bem. Vale lembrar que as três representantes nacionais já figuravam na lista de 2010. Houve, no entanto, uma mudança importante na ordem. A Natura subiu espantosas 33 posições. A Petrobras saltou 12. E o Bradesco andou três casas. Sinal desses tempos em que o Brasil começa a ser protagonista e não coadjuvante.

Ricardo Voltolini é publisher da revista Ideia Sustentável e diretor da consultoria Ideia Sustentável.




 






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